Les mauvaises langues (et les observateurs de longue date du marché) affirment que l’immobilier en Suisse fonctionne, pour le meilleur et pour le pire, et sans grande intervention du secteur immobilier. L’exemple de la gestion montre toutefois que tout ne va pas toujours bien. Le bouc émissaire préféré des locataires et des médias doit porter le chapeau lorsque le taux d’intérêt de référence augmente et que les réductions de loyer liées aux taux d’intérêt sont annulées. Ou lorsque les charges augmentent parce que les coûts de l’énergie explosent. Ou lorsque les disputes entre voisins s’enveniment parce que la saison des barbecues commence. Ou lorsque les loyers augmentent parce que l’offre ne suit pas la demande.
Les gérants – ou plus exactement la majorité des gérants – ont une tâche passionnante et exigeante : ils doivent satisfaire deux catégories de clients très différentes : leurs mandants, généralement des propriétaires privés et des gestionnaires de patrimoine, pour lesquels ils doivent entretenir des parcs immobiliers et optimiser les revenus fonciers, et leurs locataires, qui attendent que leurs demandes soient satisfaites sans bureaucratie, que les défauts et les dommages soient rapidement réparés, que les voisins énervants soient éduqués et que les charges soient minimisées.
Cette tâche exigeante devient un fardeau lorsque les clients demandent de plus en plus de services pour de moins en moins d’argent afin de soutenir leurs rendements et lorsque les locataires sont de plus en plus exigeants, car ils partent du principe que l’augmentation des coûts du logement va de pair avec un niveau de service plus élevé et que « non » n’est pas une réponse.
Cette charge a des conséquences. A la demande du SVIT Zurich, nous avons mené une enquête en ligne entre octobre 2023 et janvier 2024 auprès de gérants actifs et d’anciens gérants afin de savoir comment les actifs perçoivent la profession, où les anciens gérants sont partis et dans quelles conditions ils reviendraient dans la gestion.
Les réponses sont décevantes. Bien que 80% des exploitants actifs s’identifient à leur travail, la majorité d’entre eux envisagent de changer de travail (figure 1). Il est particulièrement inquiétant de constater que deux tiers des « seniors » envisagent de tourner le dos à l’exploitation et qu’un chef d’équipe sur neuf a postulé pour un emploi en dehors de l’exploitation au cours des six derniers mois. Le secteur risque de perdre ses prestataires les plus expérimentés.
Nous ne pensons pas que le secteur immobilier puisse se permettre de perdre des gérantes expérimentées. Les propriétaires et les gestionnaires de patrimoine se plaignent déjà qu’à chaque fluctuation, des connaissances se perdent et des tâches restent en suspens. La tentative d’assurer la continuité de la gestion avec des gestionnaires d’actifs qui ont eux-mêmes travaillé dans la gestion est compréhensible – mais contre-productive. Une répartition floue des rôles et des tâches conduit presque toujours à des frictions, et la microgestion contribue à ce que les gestionnaires cherchent d’autres domaines d’activité.
Les locataires ont également beaucoup à perdre. Aujourd’hui déjà, on se plaint qu’il est de plus en plus difficile de trouver des interlocuteurs personnels derrière les applications et les formulaires web, et que les changements de personnel font que les demandes se perdent. Même l’association des locataires, qui dépeint volontiers les gérants comme des « arnaqueurs » et invite les locataires à contester les augmentations de loyer et les décomptes de charges « plutôt une fois de trop », devrait savoir que la Suisse, pays de locataires, ne fonctionne pas sans gérants compétents.
Aussi difficile que cela puisse parfois paraître, il est possible de rendre la gestion immobilière plus attrayante. Nous pensons qu’avec un effort concerté, les régies immobilières, les mandants et les associations professionnelles peuvent faire bouger les choses.
Les régies immobilières peuvent faire davantage pour soulager les gérants dans leurs tâches quotidiennes et dans la gestion de grands portefeuilles. Dans de nombreuses administrations, les processus de travail pourraient être formalisés, simplifiés, standardisés et numérisés proprement. Les zombies de la numérisation pourraient être éliminés plus rapidement et les déficits de gestion pourraient être abordés plus activement. Les prestations offertes pourraient souvent être définies plus clairement afin de gérer les attentes et d’éviter les conflits ; lorsque les conflits s’enveniment, les gestionnaires pourraient souvent être mieux protégés contre l’hostilité.
Les clients pourraient se rappeler que la qualité a un prix et que les régies immobilières n’ont pas de recette miracle pour réduire les coûts d’exploitation grâce aux dividendes souvent insaisissables – et parfois trompeurs – de la numérisation. Le fait est que la gestion est devenue plus exigeante et plus complexe, et que l’entretien et la rénovation du parc immobilier nécessitent davantage de têtes et de compétences. Dans ce contexte, le contrôle est sans aucun doute nécessaire, mais il faut également une coopération constructive. Investir dans des microgestionnaires d’actifs ne sert pas à grand-chose si cela entraîne des charges supplémentaires pour les gestionnaires et les prive des ressources nécessaires.
Enfin, les prestataires de services et les associations professionnelles peuvent élargir l’offre de formation et de perfectionnement afin de mieux préparer les gestionnaires à l’évolution des tâches et des méthodes de travail.
La formation classique de gestionnaire à gestionnaire part du principe que les gestionnaires sont capables de faire tout ce qui pourrait contribuer au maintien de la valeur et à l’optimisation des revenus du parc immobilier, de la remise des biens loués à l’élaboration de stratégies d’entretien en passant par la comptabilité des biens immobiliers et le suivi des aménagements et des rénovations des locataires, et que trois ans d’expérience professionnelle et un brevet suffisent pour diriger une équipe de gestionnaires.
Le secteur immobilier a besoin non seulement de spécialistes polyvalents classiques, mais aussi de spécialistes qui savent comment réduire l’intensité énergétique et les émissions des immeubles existants à un coût raisonnable, comment mettre en œuvre des projets de densification sans trop de bruit de fond ou comment animer les centres commerciaux. Pour cela, il faut des parcours de formation initiale et continue qui permettent aux personnes qui changent ou qui reprennent leur activité de faire valoir leurs points forts sans avoir à internaliser l’ensemble des connaissances en matière de gestion. Et il faut prendre conscience que la création de valeur dans le parc immobilier nécessite de plus en plus souvent un effort d’équipe, auquel d’autres experts techniques apportent une contribution essentielle en plus des gestionnaires classiques.
Les acteurs du secteur immobilier ont le pouvoir de récompenser cette contribution de manière appropriée.
