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Étiquette : Unternehmenskultur

  • Le chantier veut aussi de la flexibilité

    Le chantier veut aussi de la flexibilité

    Adrian Dinkelmann, directeur d’Infra Suisse, a mis les choses au point. La conciliation ne réussit pas par des mesures isolées, mais par un ancrage fondamental dans la culture d’entreprise. Deux projets soutenus par la Confédération montrent des champs d’action concrets. Le cadre doit être conçu de manière à ce que les différentes réalités de vie des collaborateurs y trouvent leur place.

    Tout le monde ne veut pas la même chose
    Jan Malmström, CEO du groupe JMS, a posé la question dans son entreprise. Le résultat est surprenant. Le souhait de travailler à temps partiel est très marqué au bureau, nettement moins sur les chantiers. Mais là aussi, il existe un besoin évident de plus de flexibilité au quotidien. Les modèles standard ne sont pas suffisants. Si l’on traite tous les collaborateurs de la même manière, on passe à côté de l’essentiel.

    Co-CEO comme test de réalité
    Sandra Werneyer et Lea Ott montrent ce qu’il est possible de faire chez werneyer ott architektur gmbh, à savoir une direction partagée dans un modèle de co-CEO. Cela fonctionne avec des exigences élevées en matière d’organisation et de communication. Leur présentation a clairement montré que les nouvelles formes de travail ne vont pas de soi. Elles exigent de la clarté sur les responsabilités qui peuvent vraiment être partagées.

    Les stéréotypes freinent le secteur
    Dörte Resch, professeur de psychologie appliquée à la FHNW, a clairement expliqué que les campagnes d’images ne changent rien à elles seules. Les stéréotypes qui ne correspondent plus à la réalité des métiers du bâtiment doivent être abordés activement. Il faut un marketing professionnel authentique qui mette en évidence les aspects attrayants du secteur pour tous. Caroline Farberger, entrepreneuse suédoise, a complété avec une perspective personnelle. L’inclusion commence par la remise en question des modèles de pensée existants.

    La culture l’emporte sur le concept
    Le podium a clairement montré ce qui fait la différence. Olivier Imboden, CEO Ulrich Imboden AG, la décrit ainsi. Lorsque les collaborateurs adhèrent aux valeurs d’une entreprise, cela se répercute directement sur son attractivité en tant qu’employeur. Sven Stingelin de Frutiger AG a complété la perspective du chantier en évoquant les conditions cadres qui sont différentes de celles du bureau. Thomas Weber de Walo Bertschinger a souligné que les déroulements de projets marquent considérablement la marge de manœuvre. Cornel Müller, fondateur de Work-ID AG, a montré comment un marketing professionnel ciblé permet d’atteindre de nouveaux groupes cibles, notamment grâce à une orientation professionnelle précoce.

  • L’évaluation globale de l’employeur renforce sa position dans la course aux talents

    L’évaluation globale de l’employeur renforce sa position dans la course aux talents

    Pour la deuxième année consécutive,Holcim remporte le titre de « Global Top Employer » décerné par le Top Employers Institute. Selon un communiqué, 27 filiales nationales de Holcim ont été certifiées « Top Employer » dans toutes les régions. Avec 27 marchés certifiés, Holcim a obtenu un score global de 87 % et a ainsi dépassé la référence mondiale.

    Le Top Employers Institute a particulièrement bien noté Holcim dans les domaines de l’éthique et de l’intégrité, de la formation ainsi que de la stratégie d’entreprise. Ces résultats reflètent la culture d’entreprise axée sur la performance qui sous-tend la stratégie de croissance NextGen Growth 2030 du groupe, indique le communiqué.

    « Notre culture de la performance et la valeur que nous créons pour nos collaborateurs, nos clients et nos actionnaires constituent un moteur stratégique de notre stratégie NextGen Growth 2030. C’est ce que nous appelons l’esprit Holcim, axé sur le sens, les personnes et la performance », déclare le PDG Miljan Gutovic. « Cette distinction revient à nos plus de 45 000 collègues qui incarnent chaque jour l’esprit Holcim et font de Holcim un lieu de travail exceptionnel. »

    Pour obtenir le titre de « Top Employer », les entreprises sont évaluées selon des normes mondiales dans les domaines du développement de carrière, de la formation, du bien-être et de la rémunération. Les entreprises désignées « Global Top Employer » doivent en outre être certifiées « Top Employer » régional dans un nombre minimum de pays et de régions, dont le pays où se trouve leur siège mondial.

    Holcim a son siège social à Zoug, en Suisse, et emploie plus de 45 000 collaborateurs dans 43 marchés à travers le monde, notamment en Europe, en Amérique latine, en Asie, au Moyen-Orient et en Afrique.

  • Des suiveurs forts plutôt que des patrons faibles

    Des suiveurs forts plutôt que des patrons faibles

    L’hypothèse classique est que ceux qui sont performants sont promus. Mais le principe dit de Peter explique déjà pourquoi les bons employés progressent souvent jusqu’à l’incompétence. Les chercheurs Christian Zehnder, Benjamin Tur et Matthieu Légeret apportent une nouvelle perspective. Ils affirment que lorsqu’un cadre progresse, ce ne sont pas seulement ses compétences qui comptent, mais aussi la perte de sa contribution en tant que suiveur.

    Un conflit d’objectifs avec des conséquences
    Lorsqu’une personne dotée de compétences élevées en matière d’équipe devient un leader, le groupe perd souvent un collaborateur productif et engagé au niveau opérationnel. Dans certains cas, il peut donc être stratégiquement plus intelligent de promouvoir une personne moins compétente, simplement pour préserver le bon fonctionnement de l’équipe.

    Le leadership n’est pas toujours la clé du succès
    « Nos recherches montrent que, dans certaines circonstances, il peut être optimal de confier des rôles de leadership à des personnes moins compétentes », explique Zehnder. Selon lui, c’est notamment le cas lorsque la fonction de direction est chronophage mais peu décisive sur le plan opérationnel et lorsque le meilleur suiveur est indispensable au travail quotidien.

    Rôle de la culture d’entreprise
    Un élément central est la valorisation des bons rôles de suiveur. Les systèmes de récompense pourraient être conçus de manière à ce que les personnes les plus performantes souhaitent rester à des niveaux hiérarchiques inférieurs sans que cela soit perçu comme un blocage de leur carrière. Il faut également une communication interne qui explique pourquoi chaque promotion n’est pas synonyme de contribution maximale à l’organisation.

    Repenser le leadership signifie augmenter l’efficacité
    L’étude appelle à un changement radical de la stratégie de gestion des talents. L’idée classique de promotion n’est pas toujours la meilleure solution pour l’entreprise. Il est parfois plus efficace de laisser les compétences là où elles sont le plus utiles, même si cela signifie que ce ne sont pas les meilleurs qui sont au sommet. Le véritable succès peut résider dans la force de ceux qui ne dirigent pas.