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Tag: Unternehmenskultur

  • Il cantiere vuole anche la flessibilità

    Il cantiere vuole anche la flessibilità

    Adrian Dinkelmann, amministratore delegato di Infra Suisse, lo ha spiegato in poche parole. La compatibilità non si ottiene con singole misure, ma con un radicamento fondamentale nella cultura aziendale. Due progetti sovvenzionati dalla Confederazione evidenziano campi d’azione specifici. Il quadro di riferimento deve essere concepito in modo tale da accogliere le diverse realtà della vita dei dipendenti.

    Non tutti vogliono lo stesso
    Jan Malmström, CEO di JMS Group, ha chiesto informazioni all’interno della sua azienda. Il risultato è sorprendente. Il desiderio di lavoro part-time è forte in ufficio, ma molto meno in cantiere. Ma anche lì c’è un chiaro bisogno di maggiore flessibilità nella vita quotidiana. I modelli standard non sono all’altezza. Chiunque tratti tutti i dipendenti allo stesso modo non ha capito nulla.

    Il co-CEO come verifica della realtà
    Sandra Werneyer e Lea Ott della werneyer ott architektur gmbh dimostrano cosa è possibile fare: una leadership condivisa nel modello co-CEO. Questo funziona con elevati requisiti organizzativi e di comunicazione. La loro presentazione ha chiarito che le nuove forme di lavoro non sono un successo sicuro. Richiedono chiarezza su quali responsabilità possono essere realmente condivise.

    Gli stereotipi rallentano l’industria
    Dörte Resch, professore di psicologia applicata presso la FHNW, ha chiarito che le campagne di immagine da sole non cambiano nulla. Gli stereotipi che non corrispondono più alla realtà delle professioni edilizie devono essere affrontati attivamente. È necessario un autentico marketing delle carriere che renda visibili a tutti gli aspetti attraenti del settore. Caroline Farberger, imprenditrice svedese, ha aggiunto una prospettiva personale. L’inclusione inizia con la messa in discussione degli schemi di pensiero esistenti.

    La cultura batte il concetto
    Il panel ha chiarito cosa fa la differenza. Olivier Imboden, CEO di Ulrich Imboden AG, lo descrive così. Quando i dipendenti condividono i valori di un’azienda, questo ha un impatto diretto sulla sua attrattiva come datore di lavoro. Sven Stingelin di Frutiger AG ha aggiunto la prospettiva del cantiere e ha affrontato le condizioni quadro, che sono diverse da quelle dell’ufficio. Thomas Weber di Walo Bertschinger ha sottolineato che i processi di progetto hanno un impatto significativo sul margine di manovra. Cornel Müller, fondatore di Work-ID AG, ha mostrato come il marketing professionale mirato apra nuovi gruppi target, anche attraverso l’orientamento professionale precoce.

  • La valutazione globale del datore di lavoro rafforza la posizione nella competizione per i talenti

    La valutazione globale del datore di lavoro rafforza la posizione nella competizione per i talenti

    Holcim si aggiudica per la seconda volta consecutiva il riconoscimento Global Top Employer assegnato dal Top Employers Institute. Secondo un comunicato, sono state certificate come Top Employer complessivamente 27 società nazionali di Holcim in tutte le regioni. Con 27 mercati certificati, Holcim ha raggiunto un punteggio globale dell’87% superando così il valore di riferimento mondiale.

    Il Top Employers Institute ha valutato Holcim in modo particolarmente positivo nei settori Ethics & Integrity, Learning e Business Strategy. Questi risultati riflettono la cultura aziendale orientata al rendimento che guida la strategia di crescita NextGen Growth 2030 del Gruppo, si legge nel comunicato.

    «Un motore strategico della nostra strategia NextGen Growth 2030 è la nostra cultura orientata alla performance e il valore che creiamo per collaboratori, clienti e azionisti. Lo chiamiamo Holcim Spirit, incentrato su significato, persone e performance», afferma il CEO Miljan Gutovic. «Questo riconoscimento va ai nostri oltre 45’000 colleghi che vivono ogni giorno lo spirito Holcim e rendono Holcim un luogo di lavoro eccellente.»

    Per il riconoscimento Top Employer, le aziende vengono valutate in base a standard globali nei settori dello sviluppo professionale, della formazione, del benessere e della retribuzione. Le aziende che ottengono il riconoscimento di Global Top Employer devono inoltre essere certificate come Top Employer regionale in un numero minimo di paesi e regioni, tra cui il paese in cui hanno sede il loro quartier generale globale.

    Holcim ha sede a Zugo, in Svizzera, e impiega oltre 45’000 collaboratori in 43 mercati in tutto il mondo, tra cui Europa, America Latina, Asia, Medio Oriente e Africa.

  • Seguaci forti invece di capi deboli

    Seguaci forti invece di capi deboli

    Il presupposto classico è che coloro che ottengono risultati vengano promossi. Tuttavia, il cosiddetto Principio di Peter spiega già perché i bravi dipendenti spesso salgono al livello di incompetenza. I ricercatori Christian Zehnder, Benjamin Tur e Matthieu Légeret hanno ora introdotto una nuova prospettiva. Sostengono che non sono solo le competenze a contare quando un manager viene promosso, ma anche la perdita del suo contributo come follower.

    Un conflitto di obiettivi con conseguenze
    Se una persona con elevate competenze di squadra diventa manager, il gruppo spesso perde un dipendente produttivo e impegnato a livello operativo. In alcuni casi, può essere strategicamente più saggio promuovere una persona meno competente, semplicemente per mantenere la struttura del team funzionante.

    La leadership non è sempre la chiave del successo
    “La nostra ricerca dimostra che in alcune circostanze può essere ottimale inserire persone meno competenti in ruoli di leadership”, spiega Zehnder. Questo è particolarmente vero quando la funzione di leadership richiede tempo ma è meno cruciale dal punto di vista operativo e quando il miglior follower è indispensabile per il lavoro quotidiano.

    Ruolo della cultura aziendale
    Un elemento chiave è il riconoscimento del valore dei ruoli di buon follower. I sistemi di ricompensa potrebbero essere progettati in modo tale che i top performer vogliano rimanere ai livelli gerarchici inferiori, senza che questo venga percepito come un arresto della carriera. È necessaria anche una comunicazione interna per spiegare perché non tutte le promozioni sono sinonimo del massimo contributo all’organizzazione.

    Ripensare la leadership significa aumentare l’efficienza
    Lo studio richiede un ripensamento radicale della strategia dei talenti. L’idea classica della promozione non è sempre la soluzione migliore per l’organizzazione. A volte è più efficace lasciare le competenze dove portano i maggiori benefici, anche se questo significa che le persone migliori non sono ai vertici. Il vero successo può risiedere nella forza di coloro che non guidano.