immo!nvest – Die Plattform für Standorte und Immobilien

Schlagwort: Unternehmenskultur

  • Die Baustelle will auch Flexibilität

    Die Baustelle will auch Flexibilität

    Adrian Dinkelmann, Geschäftsführer Infra Suisse, brachte es auf den Punkt. Vereinbarkeit gelingt nicht durch einzelne Massnahmen, sondern durch eine grundlegende Verankerung in der Unternehmenskultur. Zwei vom Bund geförderte Projekte zeigen konkrete Handlungsfelder auf. Der Rahmen muss so gestaltet sein, dass unterschiedliche Lebensrealitäten der Mitarbeitenden darin Platz finden.

    Nicht alle wollen dasselbe
    Jan Malmström, CEO der JMS-Gruppe, hat in seinem Unternehmen nachgefragt. Das Ergebnis überrascht. Der Wunsch nach Teilzeit ist im Büro stark ausgeprägt, auf der Baustelle deutlich weniger. Aber auch dort besteht ein klares Bedürfnis nach mehr Flexibilität im Alltag. Standardmodelle greifen zu kurz. Wer alle Mitarbeitenden gleich behandelt, verpasst den Kern.

    Co-CEO als Realitätscheck
    Sandra Werneyer und Lea Ott leben bei der werneyer ott architektur gmbh vor, was möglich ist, geteilte Führung im Co-CEO-Modell. Das funktioniert mit hohen organisatorischen und kommunikative Anforderungen. Ihr Auftritt machte deutlich, neue Arbeitsformen sind kein Selbstläufer. Sie verlangen Klarheit darüber, welche Verantwortung wirklich teilbar ist.

    Stereotype bremsen die Branche
    Dörte Resch, Professorin für Angewandte Psychologie an der FHNW, machte klar, Bilderkampagnen allein verändern nichts. Stereotype, die nicht mehr mit der Realität der Bauberufe übereinstimmen, müssen aktiv angegangen werden. Es braucht ein authentisches Berufsmarketing, das die attraktiven Aspekte der Branche für alle sichtbar macht. Caroline Farberger, schwedische Unternehmerin, ergänzte mit einer persönlichen Perspektive. Inklusion beginnt damit, bestehende Denkmuster zu hinterfragen.

    Kultur schlägt Konzept
    Im Podium wurde deutlich, was den Unterschied macht. Olivier Imboden, CEO Ulrich Imboden AG, beschreibt es so. Wenn Mitarbeitende die Werte eines Unternehmens mittragen, wirkt sich das direkt auf dessen Attraktivität als Arbeitgeber aus. Sven Stingelin von der Frutiger AG ergänzte die Baustellen-Perspektive und spricht die Rahmenbedingungen an, die anders sind als im Büro. Thomas Weber von Walo Bertschinger wies darauf hin, dass Projektabläufe den Handlungsspielraum wesentlich prägen. Cornel Müller, Gründer Work-ID AG, zeigte, wie gezieltes Berufsmarketing neue Zielgruppen erschliesst, auch durch frühzeitige Berufsorientierung.

  • Globale Arbeitgeberbewertung stärkt Position im Wettbewerb um Talente

    Globale Arbeitgeberbewertung stärkt Position im Wettbewerb um Talente

    Holcim sichert sich zum zweiten Mal in Folge die Auszeichnung Global Top Employer vom Top Employers Institute. Insgesamt wurden laut einer Mitteilung 27 Ländergesellschaften von Holcim über alle Regionen hinweg als Top Employer zertifiziert. Mit 27 zertifizierten Märkten erreichte Holcim eine globale Punktzahl von 87 Prozent und übertraf damit den weltweiten Richtwert.

    Besonders hoch bewertete das Top Employers Institute Holcim in den Bereichen Ethics & Integrity, Learning sowie Business Strategy. Diese Ergebnisse spiegeln die leistungsorientierte Unternehmenskultur wider, die die Wachstumsstrategie NextGen Growth 2030 des Konzerns vorantreibt, heisst es in der Mitteilung.

    „Ein strategischer Wachstumstreiber unserer NextGen-Growth-2030-Strategie ist unsere Leistungskultur und unsere Wertschöpfung für Mitarbeitende, Kunden und Aktionäre. Wir nennen dies den Holcim Spirit, der auf Sinn, Menschen und Leistung ausgerichtet ist“, wird CEO Miljan Gutovic zitiert. „Diese Auszeichnung gehört unseren mehr als 45’000 Kolleginnen und Kollegen, die den Holcim Spirit jeden Tag leben und Holcim zu einem hervorragenden Arbeitsplatz machen.“

    Für die Top-Employer-Auszeichnung werden Unternehmen anhand globaler Standards in den Bereichen Karriereentwicklung, Lernen, Wohlbefinden sowie Vergütung bewertet. Unternehmen, die als Global Top Employer ausgezeichnet werden, müssen zudem in einer Mindestzahl von Ländern und Regionen – darunter auch im Land ihres globalen Hauptsitzes – als regionaler Top Employer zertifiziert sein.

    Holcim hat seinen Hauptsitz in Zug, Schweiz, und beschäftigt global mehr als 45’000 Mitarbeitende in 43 Märkten, darunter in Europa, Lateinamerika, Asien, dem Nahen Osten und Afrika.

  • Starke Follower statt schwache Chefs

    Starke Follower statt schwache Chefs

    Die klassische Annahme lautet, wer Leistung bringt, wird befördert. Doch das sogenannte Peter-Prinzip erklärt bereits, warum gute Mitarbeitende oft bis zur Inkompetenz aufsteigen. Eine neue Perspektive bringen nun die Forscher Christian Zehnder, Benjamin Tur und Matthieu Légeret ein. Sie argumentieren, dass beim Aufstieg einer Führungskraft nicht nur deren Kompetenzen zählen, sondern auch der Verlust ihres Beitrags als Follower.

    Ein Zielkonflikt mit Folgen
    Wird eine Person mit hoher Teamkompetenz zur Führungskraft, verliert die Gruppe oft einen produktiven und engagierten Mitarbeitenden auf der operativen Ebene. In manchen Fällen kann es daher strategisch klüger sein, eine weniger kompetente Person zu befördern, einfach, um das funktionierende Teamgefüge zu erhalten.

    Führung ist nicht immer der Schlüssel zum Erfolg
    «Unsere Forschung zeigt, dass es unter bestimmten Umständen optimal sein kann, weniger kompetente Personen in Führungsrollen zu bringen», erklärt Zehnder. Das gelte vor allem dann, wenn die Führungsfunktion zeitaufwändig, aber operativ wenig entscheidend sei und wenn der beste Follower für die tägliche Arbeit unverzichtbar ist.

    Rolle der Unternehmenskultur
    Ein zentrales Element ist dabei die Wertschätzung guter Follower-Rollen. Belohnungssysteme könnten so gestaltet werden, dass Top-Performer auf unteren Hierarchiestufen bleiben möchten, ohne dass dies als Karrierestillstand empfunden wird. Zudem brauche es eine interne Kommunikation, die erklärt, warum nicht jede Beförderung gleichbedeutend mit dem höchsten Beitrag zur Organisation ist.

    Führung überdenken heisst Effizienz steigern
    Die Studie fordert ein radikales Umdenken in der Talentstrategie. Nicht immer ist die klassische Aufstiegsidee die beste Lösung für das Unternehmen. Manchmal ist es effektiver, Kompetenz dort zu lassen, wo sie den grössten Nutzen bringt, auch wenn das bedeutet, dass nicht die Besten an der Spitze stehen. Der wahre Erfolg liegt möglicherweise in der Stärke derer, die nicht führen.