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En matière d'habitat, la stratégie actuelle dans toute la Suisse est de rendre la vie urbaine plus attractive. Dans la pratique, il s'agit de limiter la dispersion des espaces utilisés, avec des surfaces de construction trop grandes et de faible densité, du fait de l'occupation de terrains en dehors du centre. Comme l'explique l'architecte Giovanni Guscetti, membre du groupe de travail chargé du programme d'agglomération de Locarnèse (PALoc), ce mode de construction a des conséquences négatives sur le paysage, sur la mobilité, sur le coût des infrastructures et sur la consommation d'énergie. Par exemple, au Tessin, nous avons beaucoup d'espace disponible dans les zones R2 – c'est-à-dire là où il y a des maisons – et relativement peu dans les zones R5-R6, centrales et bien desservies par les transports publics, où nous devrions construire des réserves disponibles.

PALoc s'inscrit également dans cette stratégie nationale, dont l'objectif est d'avoir une vision coordonnée entre paysage, agglomérations et infrastructures. Plus précisément, souligne l'architecte Guscetti, "nous avons essayé de créer un lien entre ces éléments".

Espace pour la verdure
Le paysage de Locarno est riche de vastes espaces verts, comme le parc Delta della Maggia qui s'élève au centre de la ville ou le Piano di Magadino, qui est comme une continuation du lac. Ensuite, nous avons ce territoire qui a été sculpté par l'eau, à la fois des grands fleuves et des ruisseaux qui descendent des vallées plus petites. Aujourd'hui, près de l'eau, nous avons plusieurs infrastructures publiques pour le sport, les loisirs et la culture. L'idée est de créer un système interconnecté: espaces verts, eau et fonctions publiques connectées grâce à la mobilité lente, c'est-à-dire les piétons et les vélos. Ce système paysager d'espaces verts et d'eau est le «squelette porteur» de l'agglomération de Locarnèse.
Quant aux espaces verts, le projet le plus important est celui du Maggia Delta Park, qui doit devenir un point de référence pour les loisirs et a également une fonction agricole et naturelle. L'accessibilité, la mobilité lente et la convivialité en général doivent donc être améliorées. Le grand potentiel de cet élément vert réside dans le fait qu'il est vraiment proche des colonies, il est juste à la porte. Par la suite, il y a la valorisation des espaces naturels de loisirs, tels que le Monte Verità, le bois de Maia, les îles Brissago, l'étang de Paron à Gambarogno, afin de créer une séquence d'espaces verts et de parcs connectés au réseau.

Retour au centre
Le deuxième point stratégique concerne le soi-disant «développement centripète». Cela signifie qu'il est nécessaire de veiller à ce qu'aucune croissance de la population et de l'emploi ne se produise dans les zones «périphériques», afin d'éviter une nouvelle dispersion des zones habitées, en essayant de ramener les gens vers les zones plus centrales. «Notre groupe de travail – explique l'arc. Guscetti – a donc identifié ces zones et tenté de développer des mesures concrètes qui permettraient leur développement urbain, l'amélioration du service de transport public, le réaménagement des espaces publics ». Il s'agit à terme de rendre les centres plus attractifs pour accueillir une vie urbaine plus «intéressante». Dans ce contexte, le réaménagement du Largo Zorzi et de la Piazza Grande, qui va redessiner le cœur de Locarno, jouera un rôle important. Dans le détail, en ce qui concerne le quartier de Locarno, les points concernés par les mesures sont ceux proches de la nouvelle gare de Muralto, des arrêts Tilo di Minusio, Tenero et Gordola, ainsi que l'ensemble de la bande desservie par les lignes de transports en commun entre Locarno et Bellinzona. Un troisième point stratégique est en effet celui du réaménagement des routes historiques du quartier de Locarno, actuellement caractérisé par le trafic et le bruit, ainsi que par une faible densité de bâtiments. En améliorant et en retrouvant la qualité de vie le long de ces routes, les importantes réserves de bâtiments disponibles pourraient être exploitées.

Celui décrit dans le PALoc – arc. Guscetti – est en tout cas un scénario «souhaité», donc idéal, qui devrait être mis en œuvre d'ici 2030. Évidemment, ce scénario sera adéquat si les tendances de croissance devaient changer. Cependant, il semble établi que le futur visage du quartier de Locarno sera plus urbain mais surtout peint en vert. ■

Avvocato Caroni, parmi les projets qui dépendent de votre département, il y a aussi le soi-disant PALoc. Pouvez-vous expliquer brièvement ce que c'est?
Commençons par dire que l'acronyme «PALoc» signifie programme d'agglomération locarnaise. Il s'agit de programmes pluriannuels – généralement d'une durée de quatre ans – qui envisagent des mesures d'intérêt régional, visant essentiellement à améliorer et renforcer les transports publics et la mobilité lente dans une agglomération, ainsi que le réaménagement urbain et la sécurisation des zones urbaines. Ces mesures sont cofinancées par le canton et la Confédération après une évaluation minutieuse des projets. Comme mentionné, il s'agit de plans définis dans le temps et pour la zone de Locarno, les projets «deuxième génération» sont actuellement en cours, la procédure d'approbation «troisième génération» est terminée et nous entamons la phase d'étude de PALoc 4.

Avec quels critères la Confédération juge-t-elle et finance-t-elle les différents projets?
Le processus est assez long et prend plusieurs années. Tout d'abord, Berne évalue les propositions élaborées par les différentes régions et transmises par le canton, selon des critères d'efficacité et de coûts, puis définit un pourcentage de cofinancement pouvant atteindre 50%. A titre d'exemple, notre PALoc 3 a obtenu un score très élevé et la Confédération lui a accordé un prêt égal à 40% du coût des travaux cofinancés. Les travaux de priorité A s'élèvent à environ 44 millions de francs. Berne vérifie ensuite que les mesures prévues sont effectivement mises en œuvre de la manière et dans les délais, sous peine de "malus" dans les plans d'agglomération ultérieurs. C'est un point très important, qui implique que les projets ne peuvent pas être modifiés à chaque changement de majorité politique.

Pouvez-vous nous donner quelques travaux qui seront réalisés dans le cadre de ce plan pluriannuel?
Parmi les mesures les plus incisives, je voudrais mentionner le renforcement imminent de l'offre de transports publics régionaux et interrégionaux par route, dont la fréquence sera même doublée. Parmi les travaux prioritaires figurent également le nœud intermodal de la gare de Locarno-Muralto, la zone de loisirs dite de proximité qui comprend le delta de la Maggia, les plaines inondables de Maggia et Melezza, ainsi que Ponte Brolla. Ensuite, il y a la zone de loisirs et le réaménagement paysager de Riva Lago Gambarogno et le réaménagement urbain de Largo Zorzi près de la Piazza Grande et du quartier de l'ancien Macello.

En parlant de l'ancien abattoir, est-il vrai que vous souhaitez en faire un quartier «éco-durable»? Qu'est-ce que cela veut dire exactement?
Tout d'abord, juste pour esquisser la portée de ce projet, commençons par préciser qu'il s'agit de la terre «ex Macello, ex Gas, Pharmanalitica». On parle donc de quelque chose, environ 40'000 m2, avec même 71'500 m2 de surface utilisable (SUL), situé dans une zone très intéressante du centre-ville. Ici, nous voulons créer un nouveau quartier caractérisé par des paramètres de durabilité environnementale, donc très immergé dans la verdure et avec un concept très précis du point de vue de l'énergie et des services de transports publics.

Quelles structures seront construites dans le nouveau quartier?
Évidemment, l'offre résidentielle sera prédominante, également parce qu'après l'ouverture du tunnel de base du Ceneri, Locarno deviendra très attrayante à vivre, avec des liaisons ferroviaires rapides et des prix de l'immobilier plus bas que, par exemple, à Lugano. Naturellement, pour accroître son attractivité, le nouveau quartier doit disposer d'activités et de services commerciaux. Il y aura aussi un foyer pour personnes âgées, une tour-hôtel de 180 chambres, une crèche, des espaces polyvalents, des espaces éducatifs et culturels, un centre jeunesse et enfin l'ambitieux projet de pôle technologique, plus précisément de mécatronique et de robotique.

Y a-t-il déjà une date de début?
Pour le moment, le mandat d'étude parallèle est terminé, dont les résultats ont été publiés il y a quelques mois. Pour nous, en tant que municipalité, il était important que cela puisse être construit par étapes, que le projet soit modulaire. D'une part, il y a un particulier qui veut partir assez vite, d'autre part il y a la Municipalité qui doit également évaluer comment procéder. De plus, il y a des bâtiments sur ces terrains dont les droits de surface expirent en 2024. La question de la date ne se pose donc pas pour le moment, car nous en sommes encore au stade de la planification.

Et que deviendra la structure historique de l'ancien abattoir?
C'est un bâtiment qui fait partie de l'histoire de Locarno, son destin a donc suscité des discussions. Le canton l'avait proposé comme bien culturel à protéger, mais la municipalité avait pris la décision de ne pas l'introduire parmi les biens culturels afin de conserver la liberté de choix et d'évaluer ce qu'il en fallait. En fait, nous n'avons imposé aucune contrainte aux cinq groupes qui ont participé au concours sur le projet. Cependant, il faut dire que quatre sur cinq ont maintenu la structure dans leurs projets respectifs. Le groupe que nous avons choisi a inclus le pôle mécatronique dans l'ancien abattoir, créant presque un campus avec un carré et a réussi à très bien intégrer cette structure historique.

L'architecture globale du nouveau quartier sera-t-elle maintenue ou le particulier qui décide d'investir aura-t-il une grande liberté?
C'est un point qui présente un grand défi. Je m'explique: le mandat d'étude en parallèle sert à élaborer la variante du schéma directeur. Actuellement, avec le groupe choisi, nous vérifions les règles à mettre en place pour nous assurer que l'idée générale de l'éco-quartier conserve sa caractéristique unitaire, sinon toute l'opération n'aurait aucun sens. Bien entendu, un juste équilibre est nécessaire, mais une attention particulière sera accordée aux aspects urbanistiques et énergétiques, qui seront codifiés dans le schéma directeur. Ce n’est pas un défi facile, car ces paramètres, que nous pouvons qualifier de qualitatifs, s’appliquent généralement dans les centres historiques.

Y a-t-il un autre grand projet prévu à Locarno?
Le réaménagement de la Piazza Grande et de Largo Zorzi est certainement sur la table. Il s'agit d'une opération de grande envergure qui concerne toute la zone centrale de la ville, qui va pratiquement du Debarcadero à la Piazza Remo Rossi. On parle de 40 000 m2 et d'un investissement de 22 millions de francs. Il y aura un concours pour le mobilier public, avec des contraintes spécifiques pour le revêtement routier, l'éclairage, les terrasses, les bancs, etc. Toutes les sous-structures de la place devront également être refaites, qui ont été touchées pour la dernière fois il y a environ 100 ans. Ce projet est ensuite intégré à un autre point stratégique très important, qui est la politique de réaménagement des surfaces publiques.

Que veux-tu dire exactement?
En termes simples, ce sont les parkings. Notre politique de stationnement prévoit la construction ou l'agrandissement de parkings souterrains afin de déloger les parkings des surfaces publiques. Les espaces ainsi libérés pourraient être utilisés pour des lieux publics, tels que des places. Nous pensons que les places de stationnement ne peuvent être simplement supprimées, car elles sont indispensables pour les résidents, pour le commerce et le tourisme. Les moyens de transport doivent être complémentaires, et dans cette complémentarité la voiture a son rôle.

Alors, y aura-t-il aussi un parking sous la Piazza Grande?
Le problème de la desserte adéquate de la Piazza Grande existe. Actuellement, dans les environs de la place se trouvent les parkings Largo Zorzi et Piazza Castello, qui sont cependant perçus par les utilisateurs comme distants. Et la place en souffre. L'idéal serait sûrement la construction d'un nouveau parking sous la Piazza Grande, mais c'est pratiquement impossible. L'idée actuelle est donc d'étendre le parking souterrain Largo Zorzi vers la Piazza Grande et de prévoir une sortie piétonne en surface à proximité immédiate de la place, par exemple là où se trouve la poste et / ou éventuellement sous les arcades. L'utilisateur, en fait, ne se soucie pas tellement de l'endroit où il entre dans le parking avec la voiture, mais de l'endroit où il part à pied. ■

Monsieur Hamdani, vous dirigez les opérations de CBRE en Suisse romande. Pourriez-vous nous présenter en quoi consistent vos activités et comment s’organisent-elles?
CBRE Suisse est l’un des leaders du conseil en immobilier commercial et de placement. Nous sommes actifs en Suisse depuis plus de vingt ans, et nous collaborons étroitement avec investisseurs, propriétaires et locataires, et ce grâce à plus de 100 employés présents dans nos bureaux de Zurich, Genève, Lausanne et Bâle. Nous offrons un large éventail de services intégrés et structurés autour de cinq grandes lignes de métier, couvrant l’intégralité du cycle immobilier et pour tout type d’actif:

• «Capital Market»: Vente et acquisition de propriétés et portefeuilles
immobiliers, structuration de la dette et gestion de portefeuille ;
• «Advisory & Transaction»:
Location d’immeubles commerciaux pour le compte des propriétaires.
Recherche de locaux et démarches dministratives pour les locataires:
• «Building Consultancy»: Gestion de projets d’aménagement,
développement et contrôle de projets, due diligence technique ;
• «Property Management» Gestion de portefeuilles immobiliers
et centres commerciaux ;
• «Évaluation et Conseil»:
Évaluation de portefeuilles et de biens immobiliers de tout type,
réalisation d’études de marché et de faisabilité.

Outre notre forte présence locale, nous faisons plus largement partie d’un groupe d’envergure mondiale et doté d’un réseau international puissant, actif sur plus de 100 pays et comptant plus de 80’000 collaborateurs à travers le monde.

Plus précisément pour la Suisse romande, quels faits marquants pourriez-vous mettre en avant concernant vos activités de transactions?
Nous connaissons une progression continue de nos activités de «Capital Market», parallèlement à la croissance du marché de l’investissement. Pour vous donner un ordre d’idée, en 2018 nous avons accompagné nos clients pour des transactions d’immeubles et de portefeuilles représentant un volume total de plus d’un milliard de francs à l’échelle de toute la Suisse. Et notre activité continue de croître depuis le début de l’année.

Nous restons également très actifs en «Advisory & Transaction» en travaillant sur de très beaux mandats de commercialisation, comme par exemple à Genève avec plusieurs immeubles de bureaux sur la prestigieuse rue du Rhône. Toujours dans l’hypercentre genevois, la rénovation en cours des 7’700 m² de Confédération Centre figure comme l’un de nos projets emblématiques, pour lequel nous accompagnons le propriétaire dans la définition de concepts innovants pour l’installation de nouvelles enseignes. À Lausanne, nous avons également la chance de nous occuper de la relocation des 15’000 m² de l’ancien siège social de Nespresso sur l’avenue de Rhodanie. Enfin dans le cadre nos activités de représentation des locataires, nous soutenons divers profils de sociétés, souvent internationales, pour leur recherche de surfaces notamment à Genève.

Et qu’en est-il des autres lignes de métier?
Nos compétences en gestion de projet et en assistance à maîtrise d’ouvrage nous permettent de travailler main dans la main avec des acteurs incontournables du développement urbain en Suisse romande, notamment avec les CFF sur les Eaux-Vives à Genève et sur le site de Malley à Lausanne. De plus, le perfectionnement de notre savoir-faire dans le domaine de l’expertise immobilière nous a tout récemment permis de travailler sur l’évaluation d’un portefeuille institutionnel d’une valeur de plus d’un milliard de francs.

Quel regard portez-vous sur le marché immobilier romand?
La Suisse romande, et plus particulièrement la région lémanique, a connu une année 2018 tout à fait remarquable en termes de croissance économique et de création d’emplois, en ayant surpassé la moyenne nationale. De plus, la croissance démographique reste positive malgré un léger ralentissement. Par conséquent, la demande locative sur le marché immobilier reste soutenue, notamment autour de l’arc lémanique.

En revanche, l’augmentation des livraisons et des mises en chantiers de surfaces neuves contribuent à la hausse des taux de vacances des logements et des bureaux, principalement en périphérie, tandis que le manque d’offre subsiste en centre-ville à Genève et à Lausanne en particulier. Les fondamentaux de marché devraient néanmoins rester solides sur les deux grandes villes romandes.

Quelles principales tendances selon vous dominent sur le marché
des bureaux?
Après une phase de consolidation et de réduction des coûts d’occupation, les utilisateurs d’espaces de bureaux placent davantage le capital humain au centre de leur stratégie immobilière. Ils cherchent des locaux bien placés et connectés, performants et flexibles pour leurs employés, allant de pair avec l’expansion des opérateurs de «flexible office» comme IWG. Par ailleurs l’attractivité pour des objets en centre-ville ou bien connectés aux transports publics ne se dément pas. Face à une demande toujours plus exigeante, les propriétaires institutionnels entreprennent des travaux de rénovation pour repositionner leur stock, comme on l’observe par exemple dans le CBD de Genève.

«Bien comprendre le marché immobilier pour profiter des niches d’investissement»

Quelles évolutions observez-vous du côté du marché de l’investissement? Quels sont les principaux défis pour les investisseurs?
Dans un environnement de taux bas, voire négatifs, l’immobilier reste une classe d’actif incontournable pour les investisseurs, permettant à la fois de diversifier leurs portefeuilles et de générer un rendement attractif, tout en gardant un profil de risque mesuré. Or la tendance est aujourd’hui à la concentration des capitaux dans les actifs «core» peu risqués en centre-ville, dans le secteur du résidentiel ou éventuellement du bureau. Mais cette forte compétition a pour effet de compresser les taux de rendement «prime» de l’immobilier à des niveaux historiquement bas. À Genève, la vente d’un portefeuille résidentiel de trois immeubles à un institutionnel suisse, ou bien la vente d’un autre portefeuille composé de quatre immeubles de logements à un assureur, toujours à Genève, illustrent parfaitement ce phénomène.

Au contraire, les actifs «value-add» ou décentralisés, ainsi que les actifs «retail» sont délaissés par les principaux investisseurs, malgré des taux de rendement plus élevés, avec des processus de vente qui deviennent de plus en plus longs pour ce type d’actifs. À ce point du cycle, les investisseurs restent donc très vigilants dans leur définition du couple risque-rendement, alors même que les capitaux à investir restent abondants.

Finalement, dans ce contexte, y a-t-il des marchés de niche sur lesquels
les investisseurs pourraient miser?
Aujourd’hui il est clair que de nombreux acteurs de l’immobilier s’orientent davantage vers des secteurs dits «alternatifs» comme les résidences étudiantes, les résidences séniors, les centres médicaux, ou bien les datacenters. D’ailleurs, notre dernière enquête réalisée à l’échelle européenne montre que 70 % des investisseurs interrogés sont actuellement en recherche active d’opportunités pour ces marchés de niche.

Pourquoi?
Ces typologies d’actifs présentes deux grands avantages: le premier est d’être généralement plus rémunérateurs en termes de rendement en comparaison avec ceux offerts sur les marchés des bureaux et des logements. Le deuxième avantage est que ces secteurs sont portés par des tendances de fond très favorables, notamment d’un point de vue démographique et technologique, et qui permettent aux investisseurs de se projeter sur le long terme. Pour toutes ces raisons, je suis convaincu que ces secteurs de l’immobilier continueront d’occuper une place grandissante dans les stratégies des investisseurs. ■

La région – appelons-la Région modèle – ­est une agglomération intégrée dans un environnement rural avec une ville centrale de près de 25 000 habitantes et habitants. L’agglomération dans son ensemble abrite près de 60 000 personnes.

La région ose à présent de faire un pas vers l’avenir et investit dans un service collaboratif de marketing local. Elle octroie le mandat en question à une personnalité connue et appréciée dans l’économie et la politique locale. Les associations de l’économie locale (organisations de l’industrie, du commerce et de l’artisanat) tout comme les presque 20 communes présentes dans la région souscrivent à une déclaration d’engagement et elles participent à cette organisation en concluant un partenariat en vogue entre le domaine public et privé.

Le nouveau marketeur local est aussitôt chargé de la mission de trouver une marque ­attrayante à la région qui véhicule des valeurs modernes qui soient en accord avec les projets d’avenir. Il réalise cette mission en collaboration avec une agence de branding. Le visuel de la «nouvelle» région est rafraichissant et transmet l’image d’un lieu innovant, ouvert et libéral.

Bien qu’il s’agisse là d’une situation initiale fictive inventée pour le présent article, il se peut que dans le petit pays qu’est la Suisse, certains services marketing locaux aient été institutionnalisés de la sorte, ou de façon similaire. Voilà la mise en contexte.

Après la croissance vient la stagnation
Beaucoup de points relatifs au développement d’une marque sont d’ailleurs correctement exécutés dans cette étude de cas. Les investisseurs ont déjà un avis positif concernant la marque au bout d’un an, et après un peu plus de cinq années passées, la région peut déjà prétendre à un succès remarquable en termes d’établissement de sociétés et de personnes privées.

Mais après la septième année, on note généralement que cette croissance se transforme en stagnation. L’organisation perd peu à peu son appui, bien qu’elle ait toujours une excellente réputation auprès de ses investisseurs et partenaires externes.

Que s’est-il passé?
Bien qu’on ait investi dans des campagnes de motivation et dans une nouvelle marque, on a oublié de tenir compte de la position des entreprises locales et des citoyen(ne)s de proximité à l’égard des valeurs de la nouvelle marque. En effet, les valeurs fondamentales de la région étaient plutôt conservateurs. La marque s’opposait de plus en plus aux valeurs fondamentales de la région avec ses tendances ouvertes et libérales (avec un comportement correspondant du service marketing local). Pour le dire plus clairement – la région s’éloignait de plus en plus de la marque. Cela est compréhensible, car les valeurs fondamentales des citoyen(ne)s et des organisations se sont forgées et renforcées pendant plusieurs décennies. Malheureusement, cet «éloignement» s’est de plus en plus transmis sur le service marketing. Leur bonne réputation initiale a souffert.

Analogies et disparités économiques
Dans une entreprise, parallèlement au développement d’une nouvelle marque avec ses toutes nouvelles valeurs, on établit à juste titre un processus de changement. Les nouvelles valeurs sont communiquées avec force vers l’intérieur, et avec de nombreuses mesures d’une importance variable, les parties prenantes de l’organisation sont familiarisées avec les nouvelles valeurs. Il arrive parfois qu’il faille se séparer de certains acteurs pour que le processus de changement puisse être réalisée avec succès.

De nombreux éléments d’un tel processus de changement s’appliquent tout autant dans la gestion locale. Cependant, leur application et leur mise en œuvre est bien plus complexe. Il est difficile de se séparer des entreprises locales qui ne s’identifient pas suffisamment avec les nouvelles valeurs (de la marque). Il n’est pas possible de simplement congédier les citoyen(ne)s qui ne peuvent et ne veulent que difficilement représenter les valeurs d’une nouvelle marque régionale.

Le développement local et la gestion du changement en tant que missions de la gestion locale
À présent, c’est le marketeur local qui entre de nouveau en jeu. Comme son nom l’indique, le marketeur commercialise la région. Mais est-ce qu’il peut/doit jouer le rôle d’un gestionnaire local et des changements? Est-il habilité à assumer cette responsabilité et possède-t-il les connaissances pour intervenir dans ce «système» complexe et naturellement inerte d’une région? Est-il capable d’initier des changements dans l’environnement social et économique? Et est-il en mesure de transformer une région conservatrice en un site innovant, ouvert et libéral? Et de surcroît, sans dépasser les délais utiles?

En règle générale, ce n’est pas possible car les quatre modèles de la gestion locale (voir illustration) peuvent difficilement être assumés par une seule personne. La gestion locale est une tâche complexe. Il importe d’en tenir compte lors du développement d’une (nouvelle) marque. Des valeurs qui existent depuis plusieurs décennies ne peuvent pas être simplement anéanties en un clin d’œil. De ce fait, une nouvelle marque devrait plutôt miser sur les valeurs existantes pour son développement. Dans le cas contraire, l’environnement local doit être habitué progressivement aux valeurs d’une nouvelle marque.

Il est discutable de savoir si cette mission peut ou doit être assumée par le marketeur local. Et pourtant, il est impératif que la répartition des rôles soit respectée afin d’assurer le bon fonctionnement d’une marque en fin de journée, et qu’elle soit compatible avec les valeurs fondamentales locales. ■